人事評価「何を評価」する?

「人事評価」と「処遇への反映」の関係性にも記載しましたが、
人事評価をするときは、管理者として、いったい「何を評価しているのか」は、分かっておく必要があります。

 

例えば、「結果は出なかったが、斬新なアイデアでおもしろい企画を立てたから、まあよしとしよう」としてしまうと、
結果を出すためにどうすればよかったのか、という視点がぼやけてしまいます。

 

少なくとも「成果」を評価しているのか、「プロセス」を評価しているのか、は明確に分けて考えるべきだと思います。

 

 

1.正しく「成果評価」するために

「成果評価」は「結果」(=期待されていたことができたか、できなかったか)を判断します。

 

もちろん「結果を出す」ということが、単に本人の自己満足ではいけないわけで、

上位方針や組織目標に沿って、

  1.  何を(目標項目)
  2. どれだけ(達成水準)
  3. いつまでに(期限)
    を事前に明確にし、管理者と部下本人とで合意しておく必要があります。

 

特に、達成水準は、「数値」や「成し遂げた状態を具体的な言葉で」表現し、
第三者が測定可能な状態にしておく必要があります。

 

目標設定さえしっかりとやっておけば、
評価をするときは「結果」だけを見ればいいので、比較的簡単にできるはずです。

 

 

2.「プロセス評価」は日々の観察なしにはできない

一方、プロセスの評価は、結果を出すための過程での部下の行為や実施項目を見ていきます。

 

仕事に取り組む姿勢や態度を評価する「勤務態度評価」、
職務を遂行するうえで期待される行動を定義し、その行動がなされたかどうかを評価する「行動評価」、
職種ごとに高業績をあげている人の行動基準を体系化し、それに基づいて評価する「コンピテンシー評価」などがあります。

 

かつては業績・成果を上げるための力(能力)を「保有しているかどうか」を評価していた「能力評価」も、
単に保有しているだけではなくて、
職能要件書等にある資格等級ごとに期待される能力が成果につながる行動として「発揮されていたかどうか」で評価する、
「発揮能力評価」がメインになってきています。
能力評価もプロセス評価に近い形になってきました。

 

いずれにしても、日々の部下の行動観察なしには評価はできませんし、
一定の期間(半年、一年)を通して、目標達成につながる適切なプロセスとなるよう、
管理者は進捗を管理し、フォローしていくことが大切です。

よって、人事評価としては、半年あるいは年に1回であっても、
少なくとも月ごと、変化が激しい業務は週や日ごとにフィードバックしていくことが必要になってきます。

 

目標は達成されてこそ意味があります。
「人事評価」は「マネジメント」や「育成」と同様、管理者の重要な仕事、ということなりますね。